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生物醫(yī)療領域的風險投資向來行業(yè)公認的挑戰(zhàn)：投入大，技術(shù)風險高，制約因素多，回報周期長……因此，大多數(shù)行業(yè)創(chuàng)新或者創(chuàng)業(yè)都依托現(xiàn)有的理論技術(shù)進行改良，奉行漸進式創(chuàng)新。

而偏偏，美國有那么一家專注于生物醫(yī)療領域的早期VC，他們說：“有人在做的事情，我們就不做了……我們只做全新的（first-in-category）”。就是這么一家VC，親手打造了數(shù)十家Editas Medicine、Indigo Agriculture、Moderna Therapeutics 這樣的世界級生物創(chuàng)新企業(yè)。

它叫Flagship Pioneering——這家膽大妄為，還做到了行業(yè)巔峰的投資機構(gòu)到底做了什么？想親身體驗？“閱讀原文”有福利！

不確定的挑戰(zhàn)——立足無人之地

1999年，37歲的Noubar Afeyan博士從其過去十多年參與創(chuàng)建的3家公司中功成身退。Afeyan博士開始回顧起過去的成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，嘗試總結(jié)一套成體系的科學創(chuàng)業(yè)方法，同年建立了一家名為NewcoGen（New Company Generator的縮寫），這家公司后來更名為Flagship Venture，再到后面更名為Flagship Pioneering。經(jīng)過了18年的實踐檢驗，F(xiàn)lagship已經(jīng)成為了早期生物VC領域當之無愧的領頭羊，并被哈佛商學院作為典型案例分析。

要說Flagship的最引人注目的，莫過于其“只做首開先河的突破性創(chuàng)新”的宣言上。用一個圖打比方是這樣子的：

這種定位有個很明顯的好處（其實還有很多好處，仔細看的你肯定會想到）：

0競爭，如果做成了的話，成果、產(chǎn)權(quán)、市場什么都是你的

但是其缺點也再明顯不過了：

0基礎，無外部參考，無法依托現(xiàn)有平臺技術(shù)做漸進創(chuàng)新；

所有環(huán)節(jié)都要內(nèi)部摸索，相關學術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界均不成熟，極少合作、借力或外包；

極高不確定性，風險加倍高，周期加倍長；

作為過于超前的技術(shù)，后續(xù)金主的接受程度存疑。

注意這個“做”字。為什么不說只“投”？因為實際上Flagship絕大多數(shù)項目真的是自己“做”（從頭到尾內(nèi)部孵化）出來的。

確定的過程——系統(tǒng)的探索方法

“為了在極度不確定的新領域取得進展，我們需要極度確定體系化的方法論”，Afeyan博士是這么介紹他的思路的，“就像生命通過嚴密的遺傳法則，逐漸進化出了適應各種不確定性環(huán)境的精巧設計”。

Flagship從來都不吝對外宣傳他們的項目創(chuàng)新孵化模式（The Venture-Creation Process）。簡單來講，這個模式劃分為四個階段：

探索階段——形成假設

原型——關鍵點殺手實驗

內(nèi)部公司——商業(yè)展開

分離——獨立運營

乍一聽好像和尋常的創(chuàng)新過程大同小異，但是我們要注意一點，F(xiàn)lagship在前三個階段是親自組隊親自掏錢親自參與的。

第一階段：形成有價值的假設

探索階段的核心是形成有價值的假設。Flagship每年都會招募一批頂級名校的生物PhD或MBA作為培訓生，讓他們?nèi)齼蓛山M隊，在合伙人的帶領下大開腦洞地想“可能性”或者說“假設”。每年有數(shù)百個這樣的“可能性”在Flagship的內(nèi)部產(chǎn)生，然后被拿去其行業(yè)和學術(shù)網(wǎng)絡中接受挑戰(zhàn)和批評。在這個階段，“可能性”受到最大程度的包容，顧問們被要求盡量不去考量其背后是否技術(shù)可行，重點要考察的是這個東西成了會產(chǎn)生多大的價值。他們問“為什么不能這么做？”，“萬一這個可行，我們能做什么？”。

最初的“可能性”甚少活到最后，但是最終被廣泛認同價值的“可能性”，多半受到開始的各種歪點子啟發(fā)。大約3到6個月后，約莫會有十多個“可能性”從殘酷的挑戰(zhàn)中幸存。

第二階段：原理證明和殺手實驗

此時這些點子將進入Flagship自營的5500平米共享實驗室，面對40人全職科學家團隊的挑戰(zhàn)�？茖W家團隊的目標很簡單：極盡可能暴露其在技術(shù)上或邏輯上的關鍵缺陷，從而趁早殺死他們。Flagship把這種方法叫做殺手實驗（Killer Experiment）。殺手實驗提法并不新鮮，很多公司、學術(shù)機構(gòu)都聲稱奉行這套邏輯，但是實際做到的微乎其微：學術(shù)界做得不徹底，因為學者需要出成果發(fā)文章；工業(yè)界執(zhí)行不了，因為項目黃了參與員工的飯碗也不保；投資界不愿意做，因為已投項目找到接盤俠退出就是成功。

然而Flagship通過機制的設計把殺手實驗落到了實處：

對于其基金本身來說，此階段投入的都是自己的錢和人，小幾百萬，早死早超生，還有十幾個候選呢。萬一有致命缺陷的項目進到下一個階段，投資人還是Flagship自己，那虧起來就是大幾千萬了。

對于Flagship的科學家團隊來說，生計與單一項目成敗關系甚少，他們享受著全職探索行業(yè)前沿的快感，一個思路做不成，還有好幾個別的思路等待他們趕緊嘗試。Flagship甚至故意使用數(shù)字的項目代號，來避免研究人員過度執(zhí)著于某個“可能性”從而掩蓋問題。

三四階段：團隊組建和獨立

通過殺手實驗的“可能性”終于進入了第三階段，F(xiàn)lagship開始為其組建一個相對完整的公司。此時，F(xiàn)lagship會派出一個合伙人作為過渡CEO，開始從外部招兵買馬，組建20-30人的團隊。Flagship基金會正式宣布成為該公司的首輪股權(quán)投資人，投入數(shù)千萬的美元作為股權(quán)投資，并作為創(chuàng)始機構(gòu)控制絕大部分股權(quán)。通常，一個Flagship的項目會在此第三階段，才逐漸被外界知曉。此時的項目，已經(jīng)通過了關鍵的科學考驗（Prove of concept），進入了有序研發(fā)和商業(yè)展開的階段。

當公司框架穩(wěn)定并且運轉(zhuǎn)順暢后，F(xiàn)lagship終于放心將其從共享資源中切割出去，使其成為一家完全獨立的公司，進入第四階段，開放外部投資。蜂擁而至的是Polaris Partners、Third Rock Ventures這樣的頂級外部投資者，他們迫不及待地向這些公司投入數(shù)以億計的美元。盡管如此，親自參與一到三階段的Flagship，仍然占據(jù)著普通VC無法想象的大比例股份。

“可能性”的勝利

說了這么多，我們來看一下Flagship到今年的戰(zhàn)績。

從2000年至今，F(xiàn)lagship用18年向世界證明了其模式的優(yōu)越性。據(jù)2017年中報導，其四期和五期基金均位列全球同時期生物VC回報率前三。

看一下Flagship孵化的幾個名字：

Indigo Agriculture，全球頂尖的農(nóng)業(yè)微生物公司。

Editas Medicine，基于CRISPR-Cas9基因編輯研發(fā)新療法的公司。

其中最令人津津樂道的莫過于全球首家并且仍是最領先的mRNA藥物研發(fā)公司Moderna Therapeutics。Flagship從頭到尾獨攬該公司所有VC輪融資，并且至今是第一大股東。該公司隨后累計獲得來自阿斯利康、Alexion、默克等10億美元戰(zhàn)略投資。充分展現(xiàn)了Flagship的創(chuàng)新孵化方法論。

還有不計其數(shù)的明星公司不一一贅述。

Flagship 2017年度數(shù)據(jù)是長這樣子的

2起IPOs：Denali Therapeutics (NASDAQ: DNLI) 和 Quanterix (NASDAQ: QTRX)；

40個全新療法在臨床試驗進行中；

1個FDA審批通過：Agios Pharma’s IDHIFA；

旗下公司共獲得$8.35億美元外部股權(quán)融資；

6家公司成功從孵化體系脫離；

2家公司從保密模式轉(zhuǎn)為公開；

成功募集$6.18億美元第六期基金；

結(jié)語——關于“風險”、“創(chuàng)造力”和“動力”

如果繼續(xù)展開，恐怕還能再聊兩篇文章，這次先點到為止。在文章的最后，小編想和大家探討幾個問題，歡迎大家在留言區(qū)踴躍討論：

作為Flagship風險管理的核心，自營科學家團隊和殺手實驗是否可以推廣到生物科技以外的其他領域？需要符合什么條件？

總有風險過高的“可能性”，創(chuàng)業(yè)者無力承擔，大企業(yè)不愿意投入。Flagship通過什么機制，使得這些“可能性”得以被探索？

參與內(nèi)部孵化的全職人員均是頂級名�；蝾I先企業(yè)中挖來的佼佼者，什么設計使得他們既拿著穩(wěn)定的工資（以及極少的股份），又持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)者般的探索激情，還不愿跳槽？

1. Luo, Hong, Gary P. Pisano, and Huafeng Yu. "Institutionalized Entrepreneurship: Flagship Pioneering." Harvard Business School Case 718-484, January 2018. (Revised April 2018.)

本文特別感謝哈佛大學的Hong Luo教授在MIT的一次商業(yè)案例分享，有很多觀點是摘自羅教授的分析。

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